华为内部相亲屡见不鲜，但在见面之前，首先会在系统里查一下对方的绩效得分……
绩效管理（或者叫价值评价），说到绩效，很多人可能想把一首《尴尬》送给自己。
在很多公司饱受诟病：往往内耗严重，争论不休，有失公平，或者干脆推行不下去，给各级主管和HR部门带来了巨大的困扰。
华为人力资源部门每年都要主导实施各部门的绩效管理工作，或参与整个体系的绩效管理工作，实施都非常顺利，很平稳，员工也没什么抱怨。这基于华为良好的绩效管理体系。
企业考核的对象，常见的是纵向的部门，往往忽略了横向的流程，但企业里真正创造价值的是流程，不是部门。
每个流程都对准了特定的目标，比如销售流程对订单目标负责，交付流程对回款目标负责，订单和回款是要解决的核心问题，是带来价值创造的关键。一个个部门的能力集合起来才能创造价值。
部门的目标是从流程里解码出来的，凡是在流程里不创造价值的都是多余的。流程里的角色对应着部门里的岗位，岗位业绩的考核也要放到流程中来看。
华为把绩效管理的对象分为流程、部门、角色和岗位。华为把流程和部门的绩效管理，统称为组织绩效管理。流程也是一个组织、一个跨部门的团队。个人绩效管理针对流程里的角色以及部门里的岗位。
KPI中的“K”是“关键”的意思，KPI一般有三个左右，最多别超过五个。不少企业的KPI太多了，目标越多，越分散，资本越弱，这是基本常识。管理要提高效率，需要向关键路径要时间，向非关键路径要资源。企业里要用市场机制，将KPI落到本质的地方，KPI越少越好。
KPI中的“P”是“业绩”的意思。关于业绩，有很多容易误解的地方，比如订单不是业绩，12月签了一个亿的订单，属于框架合同，收入是发生在明年或后年的事情。签订单的时候业绩还没产生，所以不能签了框架合同就兑现奖金，否则就是价值创造在后，分配价值在前了，长此以往企业会被掏空。
华为公司层面的KPI有出售的收益、市场占有率、利润、回款、工资性薪酬包占比；产品线的KPI有出售的收益、新产品市场导入、销售毛利率/制造毛利、人均效益、工资性薪酬包占比；地区部的KPI有出售的收益、市场占有率/价值客户增长、利润、回款、工资性薪酬包占比；生产部的KPI有合同及时齐套到货率（CRD）、制造毛利率、万元发货制造成本率和损耗率；人力资源部的KPI有关键岗位到位率、工资性薪酬包占比和人均服务占比。这就是华为公司在不同层面和部门的KPI设置与划分。
组织绩效考核的导向是牵引战略协同和实现年度经营目标，对象是直接承担战略责任的组织和流程的负责人，周期是年度考核，工具是平衡计分卡，要求是可进行第三方评估，应用是可进行奖金包生成和管理者调整。
衡量绩效的方式是看能否创造价值，以及这些价值能否分下去。创造的价值若无法下分，说明绩效考核指标没有实现“压力传递”的功能。
组织绩效考核的作用有两个：一是生成奖金包，二是考核和调整管理者。不能考核后没有一点动作，该调整的要调整，否则考核就失去了作用。华为的三级目标管理包括底线目标、达标目标和挑战目标。
底线是不能碰的，达标是指正常完成，挑战是指完成120%以上，华为鼓励有能力的部门跳一跳，完成率更高。完成挑战目标会得到比完成底线目标和达标目标多得多的奖金。
增加挑战目标，是为了确认和保证公司战略的实现。因为肯定有人完不成目标，所以要超额完成目标的人来填补。
要避免“一刀切”式的考核，在产品生命周期的不同阶段，考核的方式也是不一样的。
第一个阶段（新产品导入期）考核收入、销售毛利以及进入采购名单。比如，在开拓土耳其这个空白市场时，开始时就只考核了是否进入采购名单。奖金来源可以是公司的战略补贴，如果未来做好了，有关人员会拿到更多的奖金。
第二个阶段（成长期）的考核再加上利润和现金流。到了最后一个阶段（成熟期），产品的认同度已经比较高了，就要考核人均收入、人均毛利、人均利润等，把人逼出来做其他的新产品或做技术销售，100人做的工作，减少到50人来做，减人增效。
每个阶段都有不一样的要求，前提是我们的考核要匹配业务发展的阶段，绝对不能一刀切。
华为真正成功的地方，就是把组织绩效管理得很好。组织考核相当于捡西瓜，个人考核相当于捡芝麻，要分清主次，绝对不可以“捡了芝麻，丢了西瓜”。
个人绩效考核的导向是牵引岗位/角色履行责任，对象是承担具体岗位/角色的管理者和员工（目标责任制员工），周期是年度考评、半年审视，工具是“个人业务承诺”（personal business commitment，PBC），要求是上级或相关周边上级主管收集考评依据，应用是奖金激励和岗位调整。
个人绩效考核是考评，有考的部分也有评的部分。考评工具PBC中有结果性的承诺，也有关键举措的承诺，多在部门内部应用。某人应拿多少钱，是该升职还是该降职，由个人绩效决定。
举例来说，一个团队到田野种苹果树，组织绩效是收入和利润，个人绩效指标可能是虫害消除率，所以不能有虫害；考核指标可以是一吨苹果有多少虫害为合格线。
同时，还要有另一个考核指标——农药残留物不能超标，要是超标，苹果卖不出去，虫害再少也不行，这些是关键的结果指标。
个人绩效的管理工具PBC有很多要求，但考核的目标一定要简单。原来做得好的，或者已经例行化的，就不用考核了。需要考核的内容一定是对组织很重要的，而且是员工要提升的。所以，华为从PBC里挑出一些公司很关注的点进行考核。
华为所说考评，有一部分是考，还有一部分是评，没有纳入考核的部分就进行评，一定是被考评人职责范围内的东西。
就像足球场上的运动员，中场球员可以到前面去进球，也可以到后面回防，不搞画地为牢，前提是做好中场的本职工作。
有些西方人说，华为内部的职责划分不清楚，经常搞不清边界。华为的回答是，表面上看确实职责有点不清楚，因为华为不会让“球”丢了，所以不怕“抢球”，就怕球来了没人管，出现三不管地带，那样的话管理就会出现明显漏洞。
考核是为了结果的实现，不是为了员工的方便，因此责任边界看似划得没那么清楚。本质上来说，组织和组织之间、部门和部门之间，责任是划不清楚的。
管理者还要关注组织建设，这也是管理者的责任，也属于结果管理，包括自身能力提升和组织能力提升。
有个案例，是为药品销售连锁企业设计KPI，涉及岗位有营业员、门店经理、区域经理，区域经理管着几十家药店，原来都考核营利指标—毛利，这就是俄罗斯套娃似的KPI设置方法，从上往下把毛利一层一层分解下去，管理者只要“逼债”就行了。
但是这个指标是无效的，因为营业员不能对毛利负责，只能对成交量和销售额负责，否则营业员只向客户推销高毛利的药品，这是价值观出问题了。到门店买药的人70%~80%都是老年人，属于价格敏感型客户，进来就向他们推荐高价药，客户就会全跑了，销售额目标也就无法达成。
向低端客户卖低价药，向高端客户卖高价药，大量成交，营业员的销售额就上去了。门店经理要考核毛利，如果考核营业额，他只要在员工后面“抽鞭子”就行了，这是雁过拔毛，他们便成了企业中不创造价值的岗位。
门店经理要考核毛利（出货价格减去进货价格就是毛利）、库存管理、产品结构管理、识别高端客户这样的指标。区域经理应该考核新开门店和落后门店盘活，他们要把优秀门店的经验复制到落后门店，帮扶其改善经营业绩，一手抓开拓，一手抓改善。
要找到每个岗位的独献，根据独献考核员工。如果搞俄罗斯套娃似的考核，真正创造价值的就只有营业员了，其他人都变成了“寄生虫”和“躺赢阶层”，企业怎会是搞得好。
第一个问题，做绩效管理时没有业务的输入。很多公司没有战略规划和年度经营计划，没有想清楚明年的目标怎么定，策略是什么，仗怎么打，这时候做绩效管理，风险很大。绩效管理应该围绕公司战略和客户的真实需求来做。
第二个问题，考核过程性指标，而不是结果性指标。因为过程性指标是不为结果负责的，往往虽然过程性指标都完成了，但结果没有达到。
第三个问题，职能部门的考核没有直接导向公司的商业成功，战略上的经营压力没有传递下去。比如，考评培训覆盖率、财务报表填写的及时性和准确性，其实这些是基础的本职工作。
第五个问题，绩效方案的设计没有结合业务部门的发展计划。不同市场的格局是不一样的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核标准是一样的，那么这种考核根本没用。所以，华为内部常说：一区域、一策略、一考核、一计划。
第六个问题，部门的绩效目标与公司的绩效目标相互打架，而且只有绩效目标，没有实现路径。
第七个问题，部门没有奖金生成的机制。在有些公司，员工到年底才知道奖金规则。
第八个问题，绩效考核方案不能识别出奋斗者并给予其足够的激励，奖金分配方案强调公平而不是效率，不能让火车头加满油。
现在，慢慢的变多的企业利用2号人事部这类绩效管理工具，定好目标、分解达成目标、客观完成考核、根据结果作出相应反馈，做好绩效管理其实就这么简单。
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